木桶效应：取决于最短木板，组织和个人应补短板

Hi，这里是小优，一个资深创业者，今天要跟大家分享的是：

木盆效应是哪些意思

木盆定理是讲一只水桶能装多少水取决于它最短的那块木板。一只木盆想盛满水，必须每块木板都一样平齐且无损坏，假若这只桶的木板中有一块不齐或则某块木板下边有破洞，这只桶就难以盛满水。

一只木盆能盛多少水，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。也可称为弱项效应。任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部份常常是好坏不齐的，而劣势部份常常决定整个组织的水平。为此，整个社会与我们每位人都应思索一下自己的“短板”，并尽快补齐它。

木盆效应的启示

这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部份常常是好坏不齐的，而劣势部份常常决定整个组织的水平。水桶定理与酒与废水定理不同，前者讨论的是组织中的破坏力量，最短的木板却是组织中有用的一个部份，只不过比其他部份差一些，你不能把它们当作烂苹果丢掉。强弱只是相对而言的，难以清除，问题在于你容忍这些弱点到哪些程度，假如严重到成为制约工作的困局，你就不得不有所动作。

有人这样说：（1）比最低的木板高出的部份是没有意义的，高出越多，浪费越大；（2）要想提升木盆的容量，就应当设法加高最短的那块木板，这是最有效也是唯一的途径。

弱项理论也就是我们常常所说的主要矛盾。只有明白事物的薄弱环节，捉住问题的关键所在，捉住问题的主要矛盾，就能捉住解决问题的关键，以获得最大限度的成功。日常生活中也是这个道理，克服“短板”的过程似乎就是找到事物发展过程中的关键薄弱环节，并加以克服，使事物更好的发展。

木盆效应彰显了联系观里的部份与整体的关系。联系具有普遍性，客观性和多样性。我们要坚持用联系的观点看问题。木盆效应就彰显了关键部份对整体功能的发挥有时起决定作用。

木盆效应，不一定是由最短的板决定，也有可能是由最长的板决定的，由于我们可以把木盆倾斜着放木桶效应，也就可以多装点水。

木盆效应案例剖析

一个企业要想成为一个坚固耐用的木盆，首先要想方设法提升所有板子的厚度。只有让所有的板子都维持“足够高”的高度，能够充分彰显团队精神，完全发挥团队作用。在这个饱含竞争的年代，越来越多的管理者意识到，只要组织里有一个职工的能力很弱，就足以影响整个组织达成预期的目标。而要想提升每一个职工的竞争力，并将她们的力量有效地汇聚上去，最好的办法就是对职工进行教育和培训。企业培训是一项有意义而又实实在在的工作，许多知名企业都很注重对职工的培训。

按照权威的IDC公司预计，在日本，到2005年企业花在员工培训的费用支出将达到114亿港元，而被誉为日本“最佳管理者”的GE公司总裁麦克尼尔声称，GE每年的职工培训费用就达5亿欧元，但是将成倍下降。惠普公司内部有一项关于管理规范的教育项目，仅仅是这一个培训项目，研究经费每年就高达数百万欧元。她们除了研究教育内容，并且还研究哪一种教育方法更易于被人们所接受。

职工培训实质上就是通过培训来减小这一个个“木桶”的容量，提高企业的总体实力。而要想提高企业的整体绩效，不仅对所有职工进行培训外，更要重视对“短木板”–非名星职工的开发。

在实际工作中，管理者常常更重视对“明星职工”的借助，而忽略对通常职工的借助和开发。假如企业将过多的精力关注于“明星职工”，而忽视了占公司多数的通常职工，会严打团队斗志，因而使“明星职工”的能够与团队合作二者间丧失平衡。并且实践证明，超级名星很难服从团队的决定。名星之所以是名星，是由于她们认为自己和其他人的起点不同，她们须要的是不断提升标准，挑战自己。所以，尽管“明星职工”的光芒很容易看到，但占公司人数绝大多数的非名星职工也须要鼓励。三个臭皮匠木桶效应：取决于最短木板，组织和个人应补短板，顶个诸葛亮。对“非名星职工”激励得好，疗效可以大击败过对“明星职工”的激励。

有一个华讯公司职工，因为与主管的关系不太好，工作时的一些看法不能被肯定，因而担忧忡忡、兴致不高。刚巧，诺基亚公司须要从华讯借调一名技术人员去协助她们搞市场服务。于是，华讯的总总监在经过深思熟虑后，决定派那位职工去。那位职工很高兴，认为有了一个施展自己拳脚的机会。去之前，总总监只对这位职工简单交代了几句：“出去工作，既代表公司，也代表我们个人。如何做，不用我教。假如认为顶不住了，打个电话回去。”